Wat doet u allemaal om teamwerk te verhinderen?


Teamwerk is belangrijk om complexe doelen te behalen. We zijn als soort geraakt waar we nu staan door teamwerk. Al duizenden jaren werken we samen in groepen om ons te beschermen tegen gevaren van buitenaf. Mensen hebben een natuurlijke neiging naar samenwerking die ingebakken zit in ons mens zijn en wordt beloond door stoffen als oxytocine en serotonine.

Duurzaam succes hangt dus – ook in bedrijven – af van teamwerk. Toch zien we veel bedrijven op een structurele manier onze neiging tot samenwerking vernietigen. Enkele vaak voorkomende destructieve methodes op een rij.

Conflicterende objectieven – een gebrek aan alignering

Een sprekend voorbeeld uit eigen ervaring: de marketingafdeling heeft een objectief om een performant CRM-systeem te implementeren. De IT-afdeling heeft een objectief om 15% te besparen. De marketingafdeling heeft de IT-afdeling nodig, maar dat zou betekenen dat de IT-afdeling hun objectief moeilijk of niet kan halen. Hoe los je dit op als je objectieven in marmer gebeiteld staan? Een winnaar en een verliezer. De wet van de sterkste? Hoe goed zal de IT-afdeling haar best doen om de marketingafdeling te helpen?

Tip: Op het moment dat objectieven en budgetten vastgelegd worden is overleg tussen alle afdelingen nodig. Bouw dat structureel in om onaangename verassingen te vermijden.

Individuele bonussen en objectieven

Het behalen van individuele objectieven met bonussen is een goede manier om mensen egocentrisch te maken. Enkel wat in hun objectieven staat geschreven telt. Iemand anders helpen is dus tijd- en geldverlies. In een zwakke cultuur moet je hier zelfs geen bonus aan koppelen om dit effect te bereiken. Als het niet in mijn job description of mijn objectieven staat is het mijn job niet.

Tip: Denk eerder aan teamobjectieven en gemeenschappelijke beloning.

Forced ranking

De 10% beste medewerkers jaarlijks promoveren en de 10% slechtste ontslagen. Met andere woorden: de 10% citroenen die leeg geperst zijn worden in de vuilbak geworpen. Het zal – hopelijk – niemand verbazen dat mensen in een dergelijk systeem vooral gefocust zijn op hun eigen objectieven en niet geïnteresseerd zijn in anderen helpen om hun objectieven te behalen. Heb je anderen nodig om je doelen te behalen (wie niet)? Good luck! Heb je eens een jaar pech en land je in de laagste 10% of kan je niet meer mee? Pech.

Sommige bedrijven gaan nog een stapje verder en doen een forced ranking op teamniveau. De prestaties van alle teamleden wordt gerangschikt van hoog naar laag en enkel de beste 30% krijgt een bonus. Je eigen teamleden worden je grootste concurrent. Een collega helpen? I don’t think so.

Tip: Forced ranking is des duivels. Niet doen dus.

Knecht van twee meesters – de matrix als pleister

Sommige bedrijven zetten een matrixstructuur op. Je hebt dan niet enkel een zuiver hiërarchische chef maar ook een chef in het departement dat je dient. Een business partner in HR rapporteert niet enkel aan de HR verantwoordelijke maar ook aan de verantwoordelijke van het departement waar hij/zij business partner voor is. Dit is vaak een poging om een scheefgegroeide structuur recht te trekken of om silo’s te doorbreken. Knecht van twee meesters is een klucht. Ja, dat bedoel ik letterlijk en figuurlijk. Het is een komisch toneelstuk van Carlo Goldoni, maar ook een vervelende situatie. Want wat als de chef van het departement dat je moet dienen niet gediend wil worden, andere prioriteiten heeft (zie hoger), of conflicterende belangen heeft?

Tip: Een matrix-organisatie is geen oplossing. Zorg eerder voor structurele samenwerking en overleg over afdelingen heen en hoe het aantal managementlagen zo laag mogelijk. Beloon teamwerk.

Is jouw organisatie gericht op teamwork? Beloon je samenwerking of egocentrisme? 

De CEO van LEGO (Jørgen Vig Knudstorp) zei ooit:

Blame is not for failure, but for failing to help or for failing to ask for help.